Власть, как обнаружила моя коллега Йена Инеси, иногда вызывает у менеджеров чувство одержимости результатами и контролем. В такие моменты они начинают рассматривать сотрудников просто как средство достижения цели.

Как я обнаружил в моем собственном исследовании, это усиливает беспокойство людей — страх недостижения целей, боязнь потери бонусов, ужас перед неудачей — и, в конечном итоге, люди больше не чувствуют позитивных эмоций. Их желание развиваться и экспериментировать, предлагать идеи и идти на работу с улыбкой уменьшается или совсем пропадает.

Возьмем, например, британскую службу доставки продуктов, которую я изучал. Там вовлеченность и удовлетворенность водителей, которые каждый день доставляют молоко и хлеб миллионам клиентов, падала, потому что менеджмент все более придирчиво следил за метриками расходов и временем доставки.

Каждую неделю руководители, держа в руках недельный отчет, высказывали водителям свое мнение о проблемах, жалобах и замечаниях. Это был процесс, который не нравился никому: ни менеджерам, ни доставщикам. В конце концов, водители, многие из которых десятилетиями работами на компанию, стали обижаться и возмущаться.

Этот управленческий подход сильно устарел и, что самое главное, стал контрпродуктивен. С чрезмерным фокусом на контроле и конечных результатах, а не на своих людях, — лидеры уменьшают собственные же шансы на «рабочие победы».

Следует вдохновлять их и давать почувствовать себя нужными. Сотрудники это ценят и в ответ отдают себя работе гораздо больше.

Есть несколько способов достижения этого, как я описываю в моей новой книге «Живой на работе». Один из лучших вариантов — мышление и отношение лидера-служителя. Такие руководители видят своей основной целью — помощь сотрудникам в выполнении их работы, а также обеспечение разноплановой поддержкой. Они помогают работникам исследовать новое и развиваться.

Говоря откровенно, лидерство служителя — это про смирение, мужество и проницательность в признании того факта, что у стоящих ниже можно многому научиться и извлечь общую пользу. Такие лидеры активно ищут идеи и уникальные мысли у сотрудников, которым служат. Это история о том, как служители-лидеры создают культуру обучения и атмосферу, которая вдохновляет работников быть лучшей версией себя.

Смирение и скромное лидерство не равны низкой самооценке или позиции раба по отношению к подчиненным. Наоборот, лидерство служения подчеркивает ответственность лидера за увеличение автономности и личной ответственности сотрудников в работе. Такой подход мотивирует людей думать своей головой и не бояться пробовать свои идеи на практике.

Возвращаемся к службе доставки продуктов, которую упоминали выше. Как только традиционная модель бизнеса перестала работать из-за новых игроков на рынке, — менеджмент решил, что нужно что-то менять. Компания вела сражение на поле клиентского сервиса, где им была нужна полная поддержка работников, которые этот сервис и предоставляли. И еще им нужны были идеи, которые сделают компанию более конкурентоспособной.

После встречи с консультантами PWC и некоторой практики, команда руководителей применила новый формат еженедельных планерок с водителями.

В чем заключается новых подход: вместо претензий каждый менеджер учился спрашивать водителей «Как я могу помочь вам оказать превосходный сервис?».

Как показывает исследование Брэдли Оуэнса и Дэвида Хекмана, лидерам нужно формировать сервисное мышление у сотрудников на собственном примере, чтобы они лучше обслуживали клиентов.

Вначале было много скепсиса, и это неудивительно. Водители не любили менеджеров и не доверяли им. Но поскольку руководители не отступали и продолжали спрашивать «Как я могу помочь вам в оказании превосходного сервиса?», то некоторые водители стали предлагать идеи.

Например, один водитель предложил новый формат энергетического батончика с сыром, который доставляется рано утром, и родители успевают положить его с собой детям в школу. Другой водитель придумал способ, как быстрее сообщать о нехватке продуктов, чтобы клиенты всегда получали то, что заказывают.

Небольшие изменения всем пошли на пользу. Отношения водителей и руководителей наладились. Сотрудники получили кредит доверия к своим идеям и увидели их реализацию на практике. Менеджеры перестали третировать работников показателями эффективности и стали относиться к ним с уважением и пониманием. Рабочая атмосфера стала лучше.

Также руководители поняли, что так называемые «ошибки», которые раньше допускали водители — это точки роста и инноваций, опыт которых помогает оптимизировать процессы и доставлять все необходимое вовремя. Эти идеи помогли компании улучшить качество сервиса.

Что из этого следует: сотрудники, которые делают реальную работу в вашей организации часто гораздо лучше знают, как ее сделать, нежели вы как руководитель. Уважая их идеи и поощряя их предложения для улучшения работы, вы вдохновляете людей больше вкладывать себя в работу.

Например, когда Джингкиу Чой переехал из Сингапура в Китай, чтобы стать главой отдела потребительского кредитования, он узнал, что одна из его задач — это посещение филиалов и давление на менеджеров и руководителей, для сокращения расходов. Естественно, в этом случае сотрудники филиала неделями готовились к его приезду.

Джангкиу изменил характер таких визитов. Вместо того, чтобы постоянно подчеркивать свой статус, он начал посещать филиалы без предупреждения. Начинался его приезд с совместного завтрака с сотрудниками филиала. А чуть позже он придерживал сотрудников и спрашивал о том, как может помочь улучшить работу филиала. Много сотрудников были удивлены и сначала не знали, как реагировать. Но новый подход директора поощрял предложения и идеи, поэтому беспокойство быстро улеглось.

Другие идеи работников были серьезнее. Например, один из Шанхайских филиалов располагался внутри торгового центра. В ходе встречи работники попросили разрешить им и помочь провести один эксперимент. Сотрудники хотели подстроить часы работы филиала под время работы торгового центра, а также попробовать поработать на выходных. Чой разрешил, и через несколько месяцев филиал за выходные зарабатывал больше, чем за всю рабочую неделю. Джангкиу себе даже представить не мог, что такое может быть.

Эти эксперименты полностью окупились с корпоративной точки зрения. Удовлетворенность клиентов повысилась на 54% в ходе двухлетнего «лидерства служения» от директора Джангкиу Чой. Количество жалоб за тот же период сократилось на 29%. А показатели текучки, которые были самыми высокими среди всех иностранных банков в Китае, стали самыми низкими среди тех же иностранных банков Китая.

Лидеры часто не видят настоящей ценности своих подопечных, особенно у работников «низшего» уровня. Но когда руководители скромны, проявляют уважение и интересуются у сотрудников, чем они могут им помочь в улучшении организации работы, то результаты не заставляют себя ждать.

И, возможно, самое важное в этой истории — это не корпоративные достижения, а результаты круговорота «служения» и человеческого отношения друг к другу. Лидеры, «служа» своим сотрудникам, учат их «служить» клиентам, а те, в свою очередь, учат своим примером клиентов «служить» другим людям. Этот круговорот делает мир лучше.