Представьте ситуацию: вы на недельном собрании компании, в аудитории сидит 60 человек. Это ваши коллеги, с которыми вы знакомы уже несколько лет. Вы включены в работу и стремитесь к целям, поставленным компанией. Вы ощущаете атмосферу доверия, открытости и знаете, что всегда можете обсудить любые идеи. Вы чувствуете себя прекрасно и спокойно.

Слушая выступление генерального директора, вы ловите себя на мысли, что его идеи сегодня не очень. Они противоречат культуре компании. Поэтому, как и всегда в таких ситуациях, вы поднимаете руку и говорите, что думаете. Но в этот раз что-то не так — ваш комментарий улетает в пустоту, а СЕО говорит вам перед всей группой:

«Мне не нравится твое негативное отношение, я долго думал и работал над этой идеей. Я устал от того, что ты постоянно задаешь вопросы: „Почему это должно быть так?“. Ты предлагаешь другие идеи, заново открывая обсуждения. Перестань так делать!»

Шокированным, униженным, разбитым. Именно так я себя и чувствовал. Я был в полном ауте, потому что всегда думал, что работаю в безопасной открытой атмосфере. Мы всегда говорили то, что думаем, зная, что так будет лучше для компании. Но сейчас что-то изменилось, я больше не чувствовал себя в безопасности.

На самом деле, в моей команде все было хорошо, уверенность в том, что можешь говорить, что думаешь, еще чувствовалась. Но я все равно просидел весь вечер с тяжелым настроем, ощущая себя абсолютно раздавленным. Моя команда сидела рядом, вокруг меня, поддерживая. Никто ничего не говорил, но мне было очень спокойно. Проблема была в том, что все мы понимали, что на общих собраниях такого уже не будет.

Несколько недель спустя я нашел фильм, которым поделился Симон Рэйндл, мой приятель и профессиональный тренер по Scrum. Этот материал сильно повлиял на меня. Я не знал, чего ждать от этой концепции, но смог легко связать ее со своим прошлым негативным опытом. Обязательно посмотрите это небольшое видео.

Все мы были в ситуациях, когда не чувствуешь себя в безопасности, чтобы сказать что-то или задать вопрос. У нас у всех были разговоры после совещаний о том, почему мы опять делаем пятилетний план развития компании, если такой план уже был принят в прошлом году.

Такие разговоры, происходящие кулуарно, а не перед всей командой, плохо отражаются на уровне спокойствия в общении.

«Психологическое спокойствие — это вера в то, что никто не будет наказан или унижен за свои взгляды на идеи, вопросы, проблемы или ошибки» — Эми Эдмондсон, 2003.

Это стойкий конструкт на уровне группы, он означает, что события воспринимаются всей командой цельно. Как и группа, каждый участник верит, что вся команда поддержит его, когда он столкнется с трудностью. Полярно доверию, означающему, что люди индивидуально делятся поддержкой друг с другом. Это работает как система: «я тебе — ты мне».

В последние годы я часто ссылаюсь на книгу «5 пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрика Ленчиони в своих тренингах и воркшопах. И я постоянно встречаю в работе с командами наличие в адженде пункта о построении доверия. Но это неправильный фокус и на него сложно повлиять, работая с командой.

Психологическое спокойствие — это характеристика команды, основанная на уровне межличностного спокойствия всех членов группы. И часто участники одних групп придерживаются похожих представлений о такой безопасности. Так происходит потому, что команда многое переживает совместно.

Google понял, что его лучшие команды работают в атмосфере психологического спокойствия. Это первый шаг для создания великих команд. Он позволяет создавать идеи, рисковать, принимать решения всей группой.

Эми Эдмондсон описывает 3 вещи, которые вы можете сделать как лидер, чтобы создать атмосферу психологического спокойствия:

1. Сделайте проблемы способом узнать что-то новое

Работа сегодня слишком сложная штука, поэтому часто мы не можем точно предсказать ее результаты. Именно поэтому в последние 10 лет мы сфокусированы на гибкости, и вот почему Фреймворк Scrum так успешен, поскольку он помогает наладить сотрудничество в сложных условиях. Если мы честно признаем, что многого не знаем, то нам проще будет представлять рабочие трудности, как возможности обучения.
Обратите внимание на фреймворк Cynefin.

2. Признавайте свои ошибки

Признайте, что вы не знаете всего на свете и попросите у людей помощи. Например, когда люди используют аббревиатуры — спросите, что они означают. Это гораздо полезнее бездумного кивания, когда делаете вид, что поняли о чем речь. Вы будете удивлены тем, как сильно люди на самом деле хотят разобраться в значении таких сокращений.

3. Развивайте любознательность, задавая много вопросов

Лучшая модель на рынке для развития любознательности это фреймворк Scrum. Облегченный фреймворк с фокусом на мероприятиях, где вопросы и обсуждения проходят в удобном формате. Однажды, разбирая с командой ожидания клиентов от их работы, я сказал: «Я могу подумать как минимум о 3 вещах, которые мне непонятны в продукте, поэтому задам 3 вопроса. Жду того же и от вас. Это сработало, скоро они сами начали задавать вопросы друг другу».

Шагов для создания атмосферы спокойствия гораздо больше, но эти 3 первое и самое сложное, что можно сделать. Начните создавать такую атмосферу в своей организации уже сегодня. Или можете закончить как компания, где организация дел позволяет плохим вещами происходить с вами, коллегами и клиентами.

Поделитесь своими мыслями о прочитанном с коллегами в социальных сетях.